「あの人、上司に向いていないのでは？」あなたの周りにも、そのような上司はいませんか？色々な職業や仕事、その職場ごとの事情があるため、一概には言えませんが、本来部下を持つ上司の役割は、『複数の部下で構成されるチームを率い、成果をあげること』です。
<部下を持つ上司に求められる役割>
- 部下の育成
- 部下の意欲UP
- 目標・目的達成に向けたチームメンバーの仕事の進捗管理
- チームメンバーのマネジメント
- トラブルの対処やトラブルを未然に防ぐ手立ての策定
- 他部門・他部署との連携
- 経営者・上位役職者からのミッションを理解し、部下に浸透させる など
部下を持つ上司に求められる役割
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成果追求
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チーム力の強化（個々の部下の育成とチームプレーの円滑化）
上司は、この2つを両立させ、組織から求められる成果を出す必要があります。実際は、“営業成績のみ”が昇進の条件となり、部下を一切省みず、スタンドプレーで個人の売上のみを追求する人が、“プレイングマネージャー”として評価されている組織も多くありますが、組織における本来の上司の役割は、この2つです。
“上司に向いていない上司”が数多く実在する
私たちは事業支援で多くの会社・組織に入っていますが、意外と多いのが、“本来の上司の役割”や“組織における上司の定義”を経営者を含め、そこで働く人たちが理解していない組織や、そもそも定義すら定められていないアバウトな組織です。このような組織では、「なぜあの人が上司なの？」「昔からいるから？」など上司への疑念の声が、組織の表・裏に溢れ、
- 組織内で上司の価値が無い
- 上司と言っても単なる肩書なだけ
- 上司が機能していない
等の問題を抱えています。このような組織には、“明らかに上司に向いていないにも関わらず、上司の座についている人”も多く存在します。
<上司に向いていない上司の一例>
- そもそも「部下を育てる」考えを持っていない上司
- 部下が結果を出しやすい環境を作ることや、部下とのコミュニケーションに努めない上司
- 自分が好き過ぎて、部下を下から押し上げる気持ちがない上司
- 「なりたくて上司になったわけではない」と口にする上司
- 部下の能力や功績を認めず、手柄を横取りする上司
- 問題行動があった部下を、正しく叱れない上司
- 人に興味がない上司、または、それを口にしている上司
- 部下の出した成果を、部下と共に喜べない上司
- 自分の管轄内で起きた問題の全てに「自身が関係している」と理解していない上司
（自分の部下が問題を起こした場合も、「アイツは仕方のないヤツなんだ…」等と口にし、“自分の部下の不始末は、上司である自分にも責任がある”と理解していない）
何故“上司に向かない上司”や、“機能していない上司”が数多く存在するのでしょうか？
“役職者の定義”や“部下を持つ上司の定義”が定着していない
答えはシンプルで、『組織に、“役職者の定義”や“部下を持つ上司の定義”が定着していない、もしくは、定められていないため』です。具体的には、
- 一応は課長の条件・部長の条件などが定められているが、抽象的
- 定義が時代に合っていない
- 定義が現場の従業員に浸透していない
ある程度規模が大きな会社・組織でも、“上司や役職者の定義が定められていない組織”は、意外と多く、そのような組織では、昇進基準や評価基準も曖昧で、度々納得感の低い人事が行われ、不満が渦巻き、有能な人材ほど退職してしまいます。
役職者や部下を持つ上司の定義がしっかり定められていて、それが現場の従業員にも周知されていると、上司もウカウカできません。上司の緊張感が高まり、組織は良い方向に機能します。「何故あの人が課長なの？部長なの？」といった、現場の不満や、組織への不信も解消され、組織の生産性も上がります。また、いい加減な基準で、能力が無いにも関わらず、年功序列で昇進…などという、旧感覚も改められていくでしょう。
今回は上司に向いていない人が、多くの会社や組織に多数存在している理由についてお伝えしました。あなたが経営者や組織の幹部、人事に関わる立場であれば、役職や部下を持つ上司の定義を時代に合った形で新設もしくはリニューアルし、組織内周知に努めれば、力のある若手社員が萎えてしまう、負の人事スパイラルも解消できるはずです。
人事改革・改善は、大変です。しかし腰を据えて実行すれば、不可能ではありません。強く成長している会社や組織の多くは、これが実行できています。ぜひお試しください。
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